 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
97
Анализ проводится по двум направлениям:
• устанавливается, что движет конкурентом;
• выясняется, что конкурент делает и может делать.
Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его
функционирования:
• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.
При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по
двум направлениям:
• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;
• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.
Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий
конкурента — профиля конкурентного поведения.
Анализ будущих целей конкурента
Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд очень важных моментов
его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен
текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им
текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько
он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по
каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.
Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает
изучение следующих характеристик (Porter, р. 51—53):
• финансовые цели;
• отношение к риску;
• ценности и нормы, существующие в организации;
• структура организации;
• системы контроля и стимулирования;
• система бухгалтерского учета;
• типы руководителей, в особенности высших руководителей;
• сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
• состав совета директоров;
• контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения;
• регуляционные ограничения со стороны государства.
Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного
образования, то в этом случае важно также провести анализ б у д у щ и х ц е л е й г о л о в н о
й о р г а н и з а ц и и. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям (Porter, р.
53—56):
• текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т.п.);
• общие цели головной организации;
• степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации;
• причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние
мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и
т.п.);
• экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной
организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.);
• ценности и принципы высшего руководства;
• общие стратегии, реализуемые головной организацией;
• степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся
под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности,
ограничения на используемый капитал);
• планы диверсификации;
• организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса
каждой организационной единицы;
• контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;