 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
52
максимального совокупного дохода;
•
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения
бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более
соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации,
требующие реализации стратегии сокращения;
•
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее
основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше
ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее
реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии
связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и
закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат
переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в
достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и
определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев
говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
3. Определение стратегии фирмы
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу
будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится
организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы
уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом
(Thompson and Strickland, 120—121). Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних
факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
В н е ш н и е ф а к т о р ы:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции,
диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей
собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по
производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной
практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы,
научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции)
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов