 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
10
своим трудом столь нравящуюся посетителям атмосферу).
Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и
интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии
внутрифирменных отношений, существующей в системе «Макдоналдс», потребовали от
руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.
Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного
отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве
СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской
организации
—
партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на
практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму
сотрудников.
К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это
создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых
людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В
течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в ресторане, на
перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной
основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и
сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе
вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.
Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были
следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться;
он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс.
претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера
проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на
следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские
менеджеры.
Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва—
Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при
найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала
получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей,
не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить новые навыки, чем
отучить от приобретенных ранее неприемлемых.
В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для
большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты
40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых
людей было трудно совмещать работу и учебу.
Подход к управлению персоналом в СП «Москва—Макдоналдс» основан на единой для всей
системы «Мокдоналдс». В частности, это принципы: «Макдоналдс»
— одна большая семья» и
«Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с
удовольствием носили форму «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось, что независимо от
занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди
табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в
театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность
укрепляла чувство особенности и исключительности, что положительно сказывалось на
отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно
проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями ра-
ботников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.
Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия — речные
прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования. посещения зрелищных программ.
Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.
Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная
плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды («крушники»)
получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране.
Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работников