 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
56
перечислены в табл. 3.3, где также приведены четыре главных параметра дифференциации: общее
представление об организации, характеристика изделий, доля рынка и торговая марка.
Таблица 3.3
Способы дифференциации стратегий
Группы, к которым
обращена стратегия
Рыночная дифференциация
Продуктовая дифференциация
Потребители
Конкуренты
Устойчивое представление об
организации и ее продукции («образ»)
Доля рынка
Характеристики продукции
Торговая марка
Таким образом, дифференциация посредством доли рынка, показанная в Бостонской матрице,
является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых организация может обеспечить себе
преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентной стратегии – выбранные организацией
способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 3.9 [1, с. 97]. На рисунке также
представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить, выбирая более или менее
совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий*. Первая из возможных моделей
обозначена жирной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией
организации, и сводится она к захвату доминирующего положения на рынке и предложению
недифференцированной продукции по минимальной цене. «Работает» эта стратегия в стабильных
условиях, в фазе активного роста жизненного цикла.
* Суб... [< лат. sub – под] – первая составная часть сложных слов, обозначающая: 1) расположенный внизу, под чем-либо
или около чего-либо, например: субтропики; 2) подчиненный, например: субстратегия. Субстратегия
- стратегия,
являющаяся подчиненной по отношению к главной.
Другая модель, изображенная тонкими линиями связи, – это стратегия, подобная той, которой
придерживается компания «Роллс-Ройс»: сегментировать рынок, занять доминирующее положение в
своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить
надежность, т.е. создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта,
рассчитанном на снобизм покупателей. При этом организация «Роллс-Ройс» не выступает пионером в
разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.
Приведенные выше примеры подтверждают положение о том, что эффективность стратегии в целом
может быть обеспечена лишь тогда, когда частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают
друг друга. Так, организация не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она
ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. Трудно, практически
невозможно также одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и
продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.
Шансы на будущий успех стратегии, которую проводит организация, можно оценить следующим
образом.
1. Пользуясь табл. 3.2, 3.3 и 3.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5–7 лет
(подчеркните их или обведите кружком). Полученный полный список факторов конкуренции мы будем
называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 3.4.
2. Пользуясь рис. 3.9, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю
стратегию организации, и впишите их во вторую колонку табл. 3.4.