 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
30
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и
планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем
программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее
непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом
экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимается
анализ перспектив
организации, задача которого – выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных
«чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при
стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает,
когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Результаты анализа перспектив показаны на рис. 2.4.
Второй шаг стратегического планирования –
анализ позиций в конкурентной борьбе, когда
определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную
стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается
следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны,
другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называется
методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных
видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными
видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом
своих конкурентных возможностей, показан на рис. 2.4 линией существующего потенциала. Она
перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве
ориентира на будущее; В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации
переходят к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому,
что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим,
либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и
краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение
темпов роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического
планирования, приступив к
анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка