 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
206
метод применим в ситуациях, когда времени для осуществления изменений достаточно, поскольку в
этом случае сопротивление снижается до минимума и дополнительных усилий не требуется.
Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней
среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу:
планирование предшествует внедрению. При этом планирование базируется на принятии решений и
ориентируется исключительно на оптимальный курс действий, а к внедрению следует приступать лишь
после завершения планирования.
Параллельный подход к управлению процессом спонтанных изменений предусматривает следующие
этапы.
1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.
2. Модульное планирование изменений, принятие кардинальных решений.
3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.
4. Вовлечение этапов внедрения в процесс планирования путем решения проблем, близких
специалистам по планированию, упрощения процедур решения, привлечения высшего руководства в
планирование, заблаговременного создания банка стратегических данных.
5. Контроль за планированием и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет
одобрен персоналом.
6. Осуществление программ внедрения после завершения каждого модуля.
7. Институционализация изменений путем повышения уровня потенциала и компетентности
менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса
изменений.
Важная особенность параллельного метода управления изменениями – сокращение
продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.
Стратегические проекты могут быть институционализированы в организации с помощью ряда
связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на
текущие производственные задачи. К числу этих мер относятся следующие:
• Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими
проектами отделены от системы производственного контроля.
• Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.
• Вознаграждение за стратегическую деятельность в виде поощрения предпринимательской
деятельности и рискованных решений.
• Разделение организации на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу
стратегического развития, разрабатывающую новые виды бизнеса.
• Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии организации.
• Вовлечение в стратегическую деятельность всех менеджеров с возложением на них
ответственности за внедрение изменений. Информирование всех участников.
7.8. Основные термины
1. Сопротивление
2. Признаки сопротивления
3. Индивидуальное сопротивление изменениям
4. Групповое сопротивление изменениям
5. «Отрицательная преданность» организации
6. «Положительная преданность» организации
7. Центр силы
8. Культурная ориентация центра силы
9. Политическая ориентация центра силы
10. Источники сопротивления изменениям
11. Создание «стартовой площадки»
12. Анализ природы изменений
13. Конкурентная деятельность
14. Три составляющие сопротивления системы
15. Принудительный метод проведения изменений
16. Адаптивные изменения