 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
189
Внедрение начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование. Затем
разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и
определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования,
предваряемый, как правило, однодневным семинаром для менеджеров, занятых в процессе
планирования.
Такая последовательность приводит к определенной путанице и создает угрозу существующей
структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания,
недостаточной компетенции менеджеров в вопросах планирования и беспокойства за влияние
планирования на судьбу организации. Как результат – рост сопротивления системы и персонала.
Не всякий менеджер, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим
специалистом в области стратегического планирования.
Прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму, он должен усвоить
цели, концепции, терминологию и технику анализа. Как только названные недостатки выявлялись, а это
становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
Стратегическое планирование обычно рассматривается и без того занятыми менеджерами в качестве
сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов становится ясно, что стратегическое
планирование отнимает слишком много времени и менеджеры начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала,
как правило, обнаруживается, что либо, несмотря на введение планирования, система стимулирования
осталась без изменений, либо система планирования и организационная структура вступают в
конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в
одном верхнем звене функциональной структуры.
Обобщение практического опыта стратегического планирования позволяет сделать заключение, что
после 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри организации и лица, которые по-
прежнему побаиваются планирования, после того, как начинают «уставать от планирования»,
«выталкивают» его из организации. Чтобы сохранить новую систему необходимо перестроить
структуры управления.
На протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности,
вызывавшей сопротивление, вынуждая организацию проводить частичные организационные изменения.
Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления
являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое
сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет; основной причиной тому служит
неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования» из-за того, что
операционная производственно-хозяйственная система – типично иерархическая и руководствующаяся