 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
167
доказать пригодность для работы, на которую он претендует. В письме надо ненавязчиво обратить
внимание на качества и достижения, которые могут быть наиболее привлекательны для работодателя.
Оно должно быть написано в соответствии с правилами современного делопроизводства и
продемонстрировать коммуникативную компетентность претендента. Многие современные
предприниматели предпочитают получать профессиональные резюме и сопроводительные письма к
ним по факсу, чтобы соискатель сразу показал владение современными средствами связи и
оргтехники.
В случае успешного завершения переговоров по поводу трудоустройства обычно составляются
документы, которые лягут в основу «Личного дела» работника на данном предприятии.
Пример: Подбор начальника ОК (Шекшня, с. 52- 54)
Женщина — кандидат психологических наук, специалист в области нетрадиционных методов
разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподавательской работы и 3-летним опытом
консультирования в центре психологической помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но
недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника отдела кадров
крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической
помощи.
Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт
работы. Факторами привлекательности на будущем месте работы определила кроме высокого
заработка возможность профессионального развития, контактов с иностранными специалистами,
командировки по стране и за рубеж.
Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за
приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель
западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом.
Реальная деятельность начальника ОК оказалась связанной с 10-часовым рабочим днем, участием
в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников,
подготовкой ежемесячных отчетов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало.
Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник ОК подняла
вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил
резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника ОК в
некомпетентности и неопытности. Начальник ОК прибегла к способу психологической защиты —
регресии, т. е. разрыдалась. Через месяц, по забывчивости, начальник ОК не отправила положенного
отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на
месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он
высказал свое недовольство, начальник ОК принесла заявление об уходе.
Требуется разобрать ситуацию и ответить на следующие вопросы:
1. Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника ОК?
2. Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной деятельности?
3. Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке?
4. Что соответствовало, а что не соответствовало в качествах претендентки требованиям рабочего
места и ожиданиям руководства и что следовало сделать для повышения степени соответствия?
5. Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на разных этапах короткой
карьеры начальника ОК, в том числе при получении заявления об уходе?
Дадим некоторые рекомендации по рассмотрению деловых ситуаций, имеющих место в трудовых
отношениях субъектов управления персоналом.
1. Оценить достаточность информации для принятия решения, выбора варианта решения. Критерии
достаточности, например, — полноценные профессиограмма и психограмма работника.
2. Определить позиции сторон, статус, мотивы их поступков, ожидания. Организация также должна
рассматриваться в качестве стороны взаимодействия, имеющей собственные интересы,
потребности, ожидания.
3. Обратить внимание на моральные аспекты поведения и ожиданий.
4. Рассмотреть несколько вариантов выхода из ситуации, ее разрешения с 'оценкой последствий для
каждой из сторон и организации в целом.
5. Если есть возможность, оценить степень риска, ущерба принятия того или иного решения для