 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий
стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль,
ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа,
выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением,
целесообразен директивный стиль.
Ситуационная модель Стинсона—Джонсона
В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными
факторами:
• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со
стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная
потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения
работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают
потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в
достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и
независимости при наличии у них больших знаний и опыта.
Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго
В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения —
привлечение
подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов»,
с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу
«низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффективности решения в данной модели
определяется на основе уравнения:
где Р
кач
— качество решения (высокое, низкое по баллам); Р
обяз
— уровень обязательств по
выполнению решений (высокий или низкий); Р
время
— степень срочности решения (высокая,
низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:
Э = Р
эфф
– ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка
выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель
принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 —
руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам
принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку
решения и его принятие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб-
ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в
группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их
вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображениями по
проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус
относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не
пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение,
получившее поддержку всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и
поведенческий) и ситуационные подходы.
К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.