 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
53
4. Когда же мы переходим к личностным чертам французов, их манере и стилю общения, поведению
в семье и в личной жизни вообще, то здесь действует, образно говоря, своеобразный эффект
компенсации. А именно: пожалуй, никто так не раскован, свободен от условностей, так естествен и
так отличается живостью характера, искрящимся юмором и находчивостью, как французы в
неофициальной обстановке. Складывается впечатление, что в семье, в кругу друзей и близких
француз как бы получает компенсацию за необходимость следования строгим схемам, законам и
регламентам в деловой и официальной жизни. Присущее нации стремление к красоте и эстетичнос-
ти проявляется в самых причудливых и нередко шокирующих иностранцев формах, правда,
смягчаемых природным изяществом, тактом и высокой культурой общения.
Прежде чем завершить этот раздел, попробуем рассмотреть одну из сторон деловой жизни через
призму описанного выше стереотипа применительно к практике России. Речь идет о частых жалобах
российских бизнесменов, работающих с французскими деловыми партнерами, на крайнюю скупость
французов, их постоянное нежелание вкладывать деньги в совместные проекты и т. д. Действительно ли
речь идет о такой национальной черте, как скупость, или дело сложнее? На наш взгляд, здесь следует
учесть два важных соображения, а главное — сделать из них практические выводы.
а) Французы любят хорошо отработанные, с сильной логикой и обоснованием, детализированные
проекты — об этом говорилось выше. Но будем откровенны, ведь отработка таких проектов —
отнюдь не самая сильная черта нынешнего российского бизнеса. Мы, скорее, склонны
набрасывать очень схематичные (чтобы не сказать — формальные) бизнес-планы, а затем, что
называется, дорабатывать их на ходу. А это-то и неприемлемо для французского стереотипа!
б) Француз «робеет перед реальным делом», и в этом смысле главнейшая задача нашего бизнесмена
— понять: дело зачастую вовсе не в скупости. Просто-напросто кто же будет давать деньги на
дело, в реализуемости и успехе которого не уверен?! Значит, нужно приложить максимум усилий,
выдумки, убежденности, чтобы показать и доказать партнеру-французу, что игра стоит свеч и что
дело вполне может иметь успех и обязательно будет его иметь.
Вот такая попытка заменить простой и неконструктивный рецепт («скупой француз») на хотя бы
общий анализ национального стереотипа поведения и есть настоящая серьезная разработка
международного менеджера.
4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока
Вообще говоря, было бы более полезно рассмотреть, как мы это и делали раньше, национальные
стереотипы, но здесь просто не хватает достоверных и репрезентативных страновых исследований. В то
же время близость исторического и культурного развития и существенная общность религиозных основ
культуры (ислам) позволяют говорить о своего рода региональном стереотипе, хотя известные из-
держки такого подхода очевидны.
1. Базовой чертой стереотипа следует
считать стремление к созданию обстановки неторопливости,
дружественности и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт,
что носители восточной культуры в гораздо большей мере ориентированы на саму работу, нежели
на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно
восточному отношению ко времени. Оно для них олицетворяет бесконечность, и американское
«Второго шанса может не быть!» здесь воспринимается как явное преувеличение, а попытка
загнать все дела в жесткие временные рамки планов и программ — как неизбежное, но все же зло.
Создание доверия — важнейший момент любого дела — требует времени и терпения, а все это
явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента.
Совершенно из того же корня произрастает и восточное стремление избегать какой бы то ни было
конфронтации и критики, поскольку «согласие и мир дороже правды». Отметим здесь вот какой
важный момент: в своей книге «Пророки во тьме» Д. Керне, президент
Xerox, пишет, как
неприятно его поразила одна особенность деловых совещаний в этой фирме, когда он пришел туда
из
IBM. Руководители
Xerox стремились любой ценой сохранять дружеские отношения и
атмосферу всеобщего согласия, в ущерб делу избегая любых, даже явно назревших конфликтов. Д.
Керне вспоминал жесткие правила менеджмента в
IBM, где руководители сознательно шли на
конструктивные конфликты, говорили друг другу даже самую неприятную правду и предъявляли
любые претензии, если это было полезно для дела. И это — вполне естественно для нормального
западного менеджмента, где даже теория конструктивного (или созидательного) конфликта