 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
426
ответственность руководителя должны быть сконструированы и введены сознательно. При этом
центральный вопрос — выбор показателей, на базе которых можно было бы строить всю процедуру.
Один из подходов заключается в том, что определяются задачи каждого подразделения и
отслеживается степень их достижения. Например, кадровую службу можно оценивать по
коэффициенту текучести кадров, отдел снабжения — по уровню запасов и т. п. Приходится
констатировать, что практически во всех существующих системах показателей имеются «люки», в
которые с большим успехом проваливается интегральная эффективность предприятия. Выделение в
крупной компании более мелких единиц — подразделений позволяет возложить на их руководителей
ответственность на основании интегральной оценки. Как правило, используемым показателем
становится прибыль на инвестированный капитал. Увязка интересов менеджеров происходит через
предоставление им большей или меньшей свободы действий по принципу «можете делать все, что
нравится, пока подразделение приносит достаточный доход для фирмы» и через участие в прибылях.
В силу того что руководители подразделений могут регулировать размер получаемой прибыли за
счет действий, носящих краткосрочный характер (изменение учетной политики, изменение срока
поставок, продажа активов и т. п.) и не всегда полезных в долгосрочной перспективе (например,
экономия на НИОКР, перенесение сроков компании завоевания новых рынков и т. д.), руководство
МНК, как правило, контролирует конкурентную позицию подразделения. Правильно занятая
конкурентная позиция или позволяет прямо увеличивать рентабельность, или обеспечивает большую
долю рынка. Последнее также в конечном итоге приводит к увеличению прибыли за счет эффекта
масштаба.
Стимулирование внутреннего предпринимательства
Предпринимательство в рамках подразделений, как и всякое предпринимательство, основано на
новаторском подходе к делу и, следовательно, связано с риском. Для того чтобы децентрализованное
управление нормально функционировало, необходимо предоставить менеджерам свободу действий в
рамках стабильных правил игры.
Особенность внутреннего предпринимательства (интрапренерства) заключается в том, что, с одной
стороны, менеджер выступает как руководитель независимой хозяйственной единицы, а с другой
— является членом единой управленческой команды корпорации. Как следствие, он должен
принимать самостоятельные решения и уметь согласовывать в необходимых случаях свои действия с
руководством фирмы или централизованными службами. Таким образом, у интрапренера двойственная
позиция — он может пользоваться поддержкой компании (информационной, финансовой,
организационной и т. д.), использовать фирменную синергию и в то же время, когда это целесообразно,
принимать самостоятельные решения, гибко реагировать на изменения внешней среды.
Руководитель подразделения должен обладать свойствами предпринимателя и дипломата. Такое
сочетание качеств обеспечить очень нелегко. («Встречаются
менеджеры, которые знают, в чем
нуждается рынок, но не знают, "как работает главный офис, а другие, например, всегда отсутствуют,
когда в них очень нуждаются»
30
). Руководители подразделений — действительно «первые лица», и этим
они отличаются от функциональных менеджеров. Их позиция требует открытости, широкого кругозора,
умения работать в команде. Такие менеджеры изначально несут многофункциональные обязанности и,
таким образом, путь от руководителя подразделения до руководителя компании оказывается наиболее
коротким и логичным. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров,
позволяющая руководству подготовить собственную смену. А это одна из важнейших задач
менеджмента.
30
Там же.
Вместе с тем карьера в функциональных службах позволяет будущему руководителю видеть
соответствующие отделы «насквозь», но одновременно дарит ему однобокий взгляд на многие вещи.