 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
397
Например, за свою семидесятилетнюю историю фирма
Motorola в зависимости от рыночных
условий главным направлением своей деятельности выбирала сначала производство
автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребительской электроники и
полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные
компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры.
5
Каждый переход был связан не только с
использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой
компании. В частности, Motorola использовала такой прием, как продажа успешного, но
устаревающего бизнеса, с тем чтобы полностью использовать свои возможности на новом поле
деятельности, требующем повышенной инновационной активности.
5
Там же.
Конкурентоспособность в различных отраслях требует специфической организации бизнеса,
соответствующей требованиям данной отрасли, ступени развития, достигнутой к данному моменту.
В 70-х гг.
Motorola была лидером в полупроводниковой промышленности, а в организационном
плане была разделена на подразделения, в которых доминирующее положение занимали
разработчики соответствующего продукта. Компания производила превосходные продукты, и
большая часть ее руководства ошибочно считала, что у них нет серьезных конкурентов. К концу
70-х гг. руководитель
Motorola Роберт Гэлвин осознал опасность японской конкуренции,
проблему качества (продукта и производства), а также ограничения дивизиональной структуры.
Компания в течение 80-х гг. меняла свое лицо и к 1989 г. превратилась в мирового лидера. Это
означало, что компания не просто является лучшим производителем определенных продуктов
(философия 70-х гг.), но находится в постоянном обновлении, чтобы поддерживать свое
превосходство во всех компонентах бизнеса.
Процесс принятия и реализации решений
Оставаться в международном бизнесе на плаву, а тем более управлять процессом роста, невозможно без
налаженного механизма принятия и реализации решений. В этот механизм включаются также
принципы, правила, процедуры и стереотипы поведения, которые задействованы в процедуре выбора на
всех уровнях организации и по любому аспекту стоящих перед ней проблем.
Управленческий механизм конструируется, в сущности, для выполнения двух задач: удержания
организации в рамках предпринимательского видения и корректировки последнего в соответствии с
изменением предпринимательской среды. Обе эти задачи одинаково важны. На практике большая часть
управленческого механизма нацелена на решение первой задачи, так что инерция принимаемых
решений уводит фирму все дальше от реальных потребностей и возможностей рынка, а рыночные
сигналы не воспринимаются вовсе или сильно искажаются, «зашумляются». В результате компания,
вместо того чтобы воспользоваться новой возможностью, продолжает следовать старым курсом (можно
указать в этой связи на первоначальный отказ IBM от производства копиров).
Обратная связь
В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто
практикуемым фирмами.
Например, фирма
Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную информацию о
пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что
время ее миникомпьютеров, для которых было предназначено это программное обеспечение,
прошло.
6
6
R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1993. P.81-96.
Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и другие негативные
сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются возможности повышения эффективности
деятельности, а в некоторых случаях ставится под удар и само существование фирмы.
Р. Мартин
7
приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие партнеры, отбирали
информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключительно на свой первоначальный
выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших
юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты