 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
367
Полная централизация и полная децентрализация — две крайние формы организации управления
процессом реализации НИОКР. На практике, конечно, используются промежуточные варианты, к
которым можно отнести и гибкую интеграцию.
Гибкая интеграция основывается на следующем принципе: дочерним подразделениям, наделенным
определенной самостоятельностью, так задаются ограничения деятельности, что обеспечивается
согласование и координация работ в международном масштабе. При использовании этого метода
руководство МНК осуществляет управ-ление по отклонениям, то есть вмешивается в процесс
разрешения конфликтов лишь в исключительных случаях. К числу последних относятся инициирование
дочерними подразделениями работ, цели которых противоречат общеорганизационным, или не-
достаточность существующего механизма согласования интересов для координации деятельности
подразделений.
Механизм гибкой интеграции способствует повышению сотрудничества подразделений в сфере
НИОКР (партисипативному поведению) и позволяет сочетать гибкость и инициативу местных
подразделений с реализацией глобальных целей МНК.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ
МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР
Успех технологической политики предприятия не в последнюю очередь зависит от мотивации
сотрудников. Руководство МНК должно учитывать ожидания и пожелания сотрудников и как
индивидов, и как членов различных групп, чтобы обеспечить высокую мотивацию персонала. Следует,
однако, учитывать, что мотивация сотрудников неодинакова в разных странах, поэтому надо
использовать характерные для каждой страны методы стимулирования. Например, похвала и признание
новатора, добившегося успеха, стимулирование его продвижения по служебной лестнице для
американцев дело более привычное, чем для немцев.
26
На японских предприятиях научные работники
меньше поощряются дополнительной оплатой или немедленными возможностями быстрого карьерного
роста, но им создаются лучшие условия для повышения квалификации и публикации исследований.
27
Кроме того, японские исследователи значительно чаще имеют возможность карьерного роста,
связанного с реализацией результатов их научной или инженерной деятельности на своей фирме
28
, в то
время как, например, в США большее распространение получило отпочковывание предприятий от
материнской компании (spin-off) с целью развития новаторских идей сотрудников.
26
D. de Pay. Kulturspezifische Determinanten der Organization von Innovationsprozessen // Zeitschrift
fur Betriebswirtschait,
Ergеnzungsheft 1, 1989.
27
С. Kolatek. Das Management von Forschungs und Entwicklungsaktivitaten // Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, Ergеnzungshcft 1,
1989.
28
М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.
Существуют также различия, связанные с неодинаковыми способами согласования технологических
изменений с персоналом предприятий в разных странах. Производственные отношения, сами являясь
объектом технологической политики предприятия, во многом определяют его стратегию в этой области,
так как создают или снимают некоторые ограничения, а также изменяют организационные и
трансакционные издержки.
29
В табл. 9.6 представлены элементы производственных отношений,
существующих на крупных промышленных предприятиях ведущих стран мира и оказывающих
существенное влияние на проведение технологической политики. Так, немецкая модель приводит к
более длительному процессу согласования в процессе планирования перемен, более мягкому
разрешению конфликтов (например, регулирование рабочего времени — сверхурочные или
сокращенная рабочая неделя — предпочитается такому методу, как увольнение и наем новых работ-
ников), а в американской чаще используется тактика «зеленого газона». Как следствие, национальные
производственные отношения поощряют (характеризуются относительно более низкими
трансакционными и организационными издержками) или реактивную, или агрессивную