 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
366
работников на короткий ограниченный срок в штабное подразделение, а затем возвращать их обратно
на научно-исследовательскую работу.
24
Практически, однако, штабными функциями занимаются
исследователи на излете своей научной карьеры, и это понятно, так как адаптация в стремительно
меняющемся мире науки сама по себе достаточно трудна, а сопровождаемая сменой деятельности и
роли —
почти, недостижима.
24
М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.
Перед менеджментом МНК стоит, таким образом, отчасти противоречивая, но приобретающая все
большее значение задача создания системы управления сферой НИОКР, с тем чтобы национальные
исследовательские программы не просто поддерживали на плаву местные подразделения, но
генерировали продукты и услуги для международного рынка, обеспечивая фирме глобальную
конкурентоспособность. И для международного менеджмента эта задача не менее актуальна, чем со-
здание модели оптимального географического размещения подразделений, занимающихся НИОКР.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР
Взаимозависимость между НИОКР, выполняемыми в разный местах, требует особого согласования как
содержания и объема работ, так и их последовательности, временных рамок. С точки зрения
выполнения этой задачи в международном менеджменте различают централизованное и
децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.
25
25
С. A. Bartlett. Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge // Competition in Global Industries /
Ed. by М. E. Porter. Boston, 1986.
При централизованном управлении НИОКР местные (национальные) подразделения
рассматриваются как простые исполнители, а все важные решения принимаются в штаб-квартире
МНК. При таком подходе менеджмент материнской фирмы жестко регулирует и контролирует
творческую активность национальных подразделений, что гарантирует от ненужного дублирования и
отклонения от целей МНК в сфере НИОКР. С другой стороны, международные аспекты резко
усиливают недостатки централизации: демотивацию исполнителей, перекладывание ответственности
на штабы, бюрократизацию центрального аппарата с целью избежать ошибок, влекущих персональные
наказания, сокрытие и искажение информации местными руководителями, недостаточное знание и учет
центральным аппаратом местной специфики.
Таким образом, централизация оправдана при реализации достаточно рутинных, с небольшой
степенью неопределенности работ для их выполнения с наименьшими затратами. Если речь идет о
повышении гибкости и творческого потенциала организации в целом, то этот метод может найти
весьма ограниченное применение.
Децентрализованное управление НИОКР предполагает передачу полномочий по принятию
управленческих решений местным подразделениям. Топ-менеджмент МНК определяет цели
исследований и выделяет определенный бюджет (как правило, проектно-независимым способом).
Децентрализация повышает гибкость и усиливает мотивацию работников, но возникают проблемы с
проведением единой технологической политики, появляются дополнительные психологические барье-
ры, мешающие международному обмену знаниями и результатами НИОКР в МНК.
Далеко идущая автономия целесообразна, если выполняемые в дочерних подразделениях НИОКР не
пересекаются или их границы достаточно четко определены. Особенно опасна «незапланированная»
автономия, появляющаяся при недостаточном, плохо организованном информационном обмене между
штаб-квартирой и дочерними структурами и/или при финансовой самостоятельности подразделений. В
этом случае потенциальный конфликт между целями МНК и дочерних предприятий может выйти
наружу как доминирование чисто исследовательских проектов, не имеющих оправданной
экономической цели, создание неформальных механизмов влияния на центральный аппарат,
проведение НИОКР исключительно для местного рынка и т. п.