 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
155
приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточной проработке
перспектив и низкой эффективности работы.
Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти
(power
distance) и
мужественность (masculinity).
Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую привычку к централизации,
автократичному стилю принятия решений и настроенность подчиненных на постоянный контроль
(например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо
организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера
ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив,
зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будут
восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как
проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.
Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к
постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в
выборе перспектив; в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и
на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения
действительности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16)
говорит о большей нацеленности на человеческие отношения, гуманность, компромиссы, о том, что
работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые
местными менеджерами предложения несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а
процесс их разработки следует активно стимулировать.
Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателей —
индивидуализма
(individualism), его влияние в стратегическом планировании наименьшее, но тоже ощутимое. Чем ниже
оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения на действия
менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой
организации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной
фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответственно 13 и 14 баллов) меньше
оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность
и объективность его оценок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а
участие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными
соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91
балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не
обязательно ограничивающееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной
выгоды, а, значит, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы должна опираться на
стимулирование.
Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграждение за выполненную
работу (хотя оно может выплачиваться также в виде ценных бумаг, что не меняет сути). Но на самом
деле, кроме денег, есть и другие мотивы, заставляющие людей работать: интерес к данной
деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. — значимость
которых варьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при мотивации
менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы —
обеспечение средств к существованию (45,4% опрошенных), то можно ожидать, что проблему участия
японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот
подход сработает лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для последних
возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлекательна, как ее оплата
(соответственно 23,5% и 26,2%).