 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
154
случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая политика может
войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам; к тому же проблема все равно
остается, но переходит на следующий управленческий уровень.
На самом деле
не надо жертвовать
ни системой стратегического планирования, ни эффективной
кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие:
осуществлять мотивацию каждого сотрудника в соответствии с привычными для него нормами
поведения и системой ценностей.
Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал сотрудник, мотивация
должна быть хорошо продуманной и строиться на адекватных представлениях вышестоящего
руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное
положение все же следует, по крайней мере, в двух аспектах.
Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответственности определяет
ожидаемую цену его ошибок, и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.
34
Особенно
велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно
управляющие зарубежными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единствен-
ным) по перспективам развития международной фирмы.
34
Хотя известны случаи, когда убийственной для фирмы становится ошибка мелкого клерка: достаточно вспомнить
неудачные биржевые операции Ника Лисона, пустившие в 1995 г. на дно старейший английский банк
Barings
— но
фактически виновато было руководство банка, наделившее его чрезмерными правами.
Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается
полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих
значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все
равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все,
сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым. Это означает, что для каждой группы
лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выявлены наиболее
приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей
и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.
Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкретной фирмы (которая, в
свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей),
определяющей как расстановку показателей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь
могут носить сугубо ориентировочный характер.
Использование межстрановых сравнений в мотивации участников
С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследованных в известной
работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.
35
35
G. Hofstede. Cultures and Organizations. — Harper Collins Publishers, 1994.
Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиала, отделения) как
участником процесса стратегического планирования, позволяют рассматривать избежание
неопределенности (uncertainty avoidance) как характеристику, играющую важнейшую роль в его
мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США— 11 баллов, в Дании — 23 балла
по 120-балльной шкале) показывает возможность и желательность предоставления
eмy максимальной
свободы выбора при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое
значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходимости передачи местным руководителям
более определенной информации, включающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В
общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии
международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером,