 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
149
Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса любой фирмы неизбежно
связана с текущим планированием и оперативным управлением и, следовательно, удельный вес работ
стратегического характера не может быть значительным (скорее всего он будет того же порядка, что у
отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с позиций построения систе-
мы управления фирмой вполне сопоставима. Фактически речь идет о появлении в системе второго
измерения, позволяющего «подняться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими
глазами. Важно, что эффект от такого мероприятия не сводится к совершенствованию собственно
планового контура. Аргументируя необходимость перехода к многомерной (в частности, двумерной)
организации, У. Кинг и Д. Клиланд замечают, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы,
«могут легко затеряться в бюрократических лабиринтах. ...Для того, чтобы авторы идей могли
рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высокоструктурированной
оперативной организации. Дополняющая ее организация планирования представляет собой механизм
достижения этой цели».
24
24
У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.316.
Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных транснациональных компаний на
основе различных моделей.
Например, корпорация
IBM ввела программную структуру управления, позволившую ей
разрабатывать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей продукции, включая
авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ведомства.
Texas Instruments успешно
применила матричную структуру, в которой каждая цель, стратегия и программа тактических
действий закрепляются за конкретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за
текущую производственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы дол-
госрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления
нововведениями. Внедрение стратегического планирования в General Electric осуществлялось путем
реорганизации корпорации и создания на базе 150 . отделений 43 стратегических хозяйственных
единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизнеса, имеющих
четкую специализацию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования
оказалась построена на основе существующей иерархической структуры, предназначенной для
оперативного управления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации
корпорации Westinghouse Electric, где все 230 отделений сохранили оперативную самостоятельность,
но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37
базовых хозяйственных единиц.
25
25
Там же, с. 317-327.
РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ
Формальная и неформальная организационная культура
Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях,
положениях о службах и подразделениях, других документах, регламентирующих взаимодействия
внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее
деятельность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач,
решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны,
создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются
частью множества внутренних нормативных, директивных и информационных документов,
регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения,
роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру — фактор, от
которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.
Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются неформальным образом —
через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности
самой фирмы и привычки ее руководителей, так и национальная специфика (в отличие от формальных
правил, где ведущая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не