 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
147
может иметь разные основные базы для отдельных видов бизнеса».
20
Таким образом, анализ местных
условий в другой стране важен не только сам по себе как база для последующего выбора
стратегических альтернатив, но и для сравнения их с условиями в стране базирования и оценки
целесообразности переноса места базирования фирмы в целом или некоторых видов бизнеса,
представленных филиалами или отделениями.
20
Там же
Стратегия фирмы является результатом объединения признанных наиболее перспективными
альтернатив деятельности в стране базирования и за рубежом. При этом, как и при любом объединении
такого рода, необходимо обеспечить непротиворечивость, а еще лучше — взаимную поддержку
элементов. Но в данном случае взаимная поддержка имеет более глубокий смысл, связанный с неравно-
значностью объединяемых групп. Как бы далеко и успешно фирма ни продвинулась на международном
рынке, корни ее успеха находятся в стране базирования, где должно быть обеспечено эффективное
сочетание благоприятных для данного бизнеса условий и реально располагаемых фирмой
возможностей; «глобальная стратегия, может свести к минимуму или компенсировать невыгодные
моменты, однако она редко может создать конкурентное преимущество, если фирма не располагает
основательной базой в своей стране».
21
Поэтому именно стратегические альтернативы в своей
стране имеют безусловный приоритет перед зарубежными при возможном конфликте двух групп
и вообще в ситуации выбора.
21
Там же ,с.655
5.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планирования требует прежде всего
наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций
является прямой обязанностью и соответствует их компетенции. Поскольку фирма структурирована, то
есть в ее составе выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и
подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализована с целью наиболее
эффективной реализации данного процесса.
Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяются две основные
составляющие: создание соответствующей структуры и обеспечение ее функционирования.
Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда
стратегическое планирование в данной фирме не осуществляется вообще — иначе достаточно наладить
деятельность персонала, которому эта задача поручена. Но на самом деле именно неудачное,
нерациональное построение организационных связей служит обычно главной причиной
неэффективного решения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рас-
сматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста
и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о
собственно создании, либо о корректировке сложившегося положения).
Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для
этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического
планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих
задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их
деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний вопрос несколько выделяется
из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и
способ обработки и хранения данных. Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он
практически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспечения стратегического
планирования; однако, в отличие от первого, он не связан с рассматриваемой областью менеджмента,