 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
107
После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон
деятельности сельскохозяйственного предприятия, руководство получает достаточно
информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост,
сокращение или их сочетание.
Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия
сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные
виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.
Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от
достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в
«зрелых», сложившихся отраслях экономики, к которым и относится сельское хозяйство, со
стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия,
удовлетворенные своим положением.
Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии интенсивного роста тогда, когда
руководство считает, что организация не до конца использовала возможности
существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.
Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии
диверсификации роста.
Гораздо реже руководство предприятий приходят к выводам о необходимости
осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть
утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные
неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики,
задолженность предприятия и др. Основными разновидностями данной стратегии являются:
ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; «отсечение лишнего» —
отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение
операций в какой-либо сфере деятельности предприятия.
Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества
предприятий, иногда применяют различные стратегии для конкретных стратегических хо-
зяйственных подразделений. При этом для одних определяющей будет стратегия роста, для
других — сокращения. Одновременное применение этих двух подходов в развитии единой
организации получило определение стратегии сочетания.
Агромаркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана агромаркетинга,
широкомасштабную программу действий, направленную на достижение основных целей
агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка),
комплекса агромаркетинга и бюджета агромаркетинга, а также определение времени начала
и сроков проведения основных агромаркетинговых мероприятий.
Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки
маркетинговой стратегии. Только зная характеристики потребителей, их особенности,
предприятие сможет предложить средства удовлетворения их потребностей.
Сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рынках, в наибольшей степени
соответствующих его интересам и возможностям, оно может надеяться на большую
эффективность своих затрат, а также получение определенных конкурентных преимуществ.
Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все
остальные элементы агромаркетинговой стратегии.
Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса агромаркетинга.
Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности
целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в
комплексе «товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации».
Система мероприятий, проводимая в рамках агромаркетинговой стратегии, очевидно,
потребует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны оп-
ределить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации
бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной
оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга