 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
119
Как его интерпретировать? Чем дальше показатель отстоит от 5, тем меньше
удовлетворенность, значит, тем больше придется поработать администрации для того, чтобы
подтянуть его к высшей оценке. Самые низкие оценки в нашем примере получили загазованность и
социальная политика. Ими больше всего неудовлетворен коллектив участка. Это «слабые места»
производства. Их необходимо устранить. Профиль обнажает все слабые места участка или цеха,
показывает, в каких направлениях надо действовать администрации.
А действовать ей придется обязательно, ибо до тех пор, пока на участке не устранена
неудовлетворенность теми или иными аспектами условий труда, нечего мечтать о повышении
производительности труда. Неудовлетворенность условиями — мощный барьер. Его надо устранить.
Точно так же строится профиль содержания работы. Иными будут показатели, но шкала та же.
Высокие оценки показывают высокий уровень удовлетворенности. Как и раньше, они могут быть
разными. Но, как показывает практика, различия между ними не так значительны, как между
аспектами условий труда. Иначе говоря, мотиваторы более гомогенные, а гигиенические факторы —
более гетерогенные показатели.
Если на данном участке производства практикуется демократический стиль руководства, то он
скажется на всей атмосфере в коллективе. Респонденты отметят, что с ними советуются и им
доверяют, что высоко ценят их вклад в общее дело, продвигают по заслугам и т. д. Иначе говоря, все
показатели имеют тенденцию возрастать в одинаковой или почти одинаковой пропорции. Напротив,
при авторитарном стиле все показатели дружно поползут вниз.
Правда, на практике чаще всего встречаются смешанные типы руководства, сочетающие элементы
того и другого стиля. Здесь профиль еще более полезен, он выясняет, к какому именно стилю
тяготеет лидер и как он стимулирует производительность труда.
Теория стилей руководства Д.Макгрегора
В таком же, преимущественно утилитарном, духе действовали Дуглас Макгрегор, разрабатывая
свои «теорию X» и «теорию Y». Получившие широкую известность благодаря популяризации их
Макгрегором на различных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления, они были
разработаны в 1957 г. Поллард считает идеи Макгрегора, изложенные в его книге «Человеческая
сторона предприятия», «самым смелым вызовом традиционной парадигме американского
менеджмента» [118, с.222].
Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются
неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и
природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, вы-
явления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или
глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был якобы
характерен для тейлоризма.
Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой
является предположение о том, что среднетипичный человек не любит работы и стремится по мере
возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то,
осуществляя жесткий контроль и угрозу наказания. Индивид не способен внести позитивный вклад в
успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие матери-
альные потребности. Большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать
на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности [109,
с.33—34].
Хотя по сравнению с двадцатыми годами в СИТА заметно улучшение в отношениях между
рабочими и предприятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры
могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью стиля
руководства.
Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и
социально-экономических условий в СШАво второй половине XX века необходим новый подход,
названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе
также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей организации, в
которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция
связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только приемлет