 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
9
* Нутап J., Mason В. Managing employee and participation. – L. etc.: Sage, 1995. – VIII.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное.
Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями
кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом
и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит
умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы
рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового
менеджмента.
Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом
Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма
велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента,
сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом,
обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных,
институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса
профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой
дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей
корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем,
что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной
ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и
производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями
кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников
интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало
достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется
специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно
было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее
мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера
по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей
профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах
начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20
лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой
довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а,
напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового
менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами
Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих
основных тенденциях:
• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный
рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве
корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по
персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры)
изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность дея-
тельности корпорации в целом.