 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
8
• индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели
с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
• взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных
ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и
умений при достижении общекомандных целей;
• для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной
коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким
образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение,
требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами
команды;
• процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в
анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке)
полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими
ресурсами
—
Отдайте маю голову! Голову отдайте!
Квартиру возьмите, картины возьмите,
только голову отдайте!
М. Булгаков. Мастер и Маргарита
В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить
фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических
подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана
применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте.
Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой
технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология
была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления
персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и
характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Основные модели кадрового менеджмента
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.*
1) менеджер по персоналу как
попечитель своих работников, заботящийся о здоровых
условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта
патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX
вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины
человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели
довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии
(или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную
политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам),
включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый
низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного
контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет
должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с
профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки,
которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации,
играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.
Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность
составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего
руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как
управление человеческими ресурсами.