 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
151
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники
кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник
должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников,
занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже.
Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с
учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты
труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на
более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать
привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит
аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее
составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема
фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в
технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает
возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда
каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им
подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных
подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это
подразделение взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к
выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить
уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве
случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку
качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два
соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой
обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают
индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это
подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые
обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных
компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые
полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между
ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного
текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда
хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например
в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются
аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности
труда работников и подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за
получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и
специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении
(понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на
другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится
через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная —
через полгода работы.*
* Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело,
1995.