 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
108
Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов
деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается
организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то
специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой
специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например,
региональное объединение продавцов).
Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный
продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо
жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными
связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производст-
венные объединения).
Ситуация 3
— большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата
деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высоко-
технологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей.
Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную
часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и
программного оборудования для конкретных заказчиков.
Ситуация 4
— в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг
ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в
организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое
направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая,
адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.
5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных,
формальных — неформальных, функциональных, подчиненности.
6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество
подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет
обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ,
уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью
ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей,
степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных
контактах с подчиненными.
7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие
организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень
иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие
параметры (о которых мы говорили выше).
8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства.
Возможны два основных подхода:
• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);
• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).
9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений,
принимаемых на высоком уровне (в %).
10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет
более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней