 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
33
управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление
внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры
для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование
рискует из аналитического стать паралитическим.
Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических
позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации
планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Преодоление
сопротивления переменам подробно рассмотрено в гл. 7.
Как показано на рис. 2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных,
во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью
предвидеть будущее.
Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и
стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные
на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для
реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 2.1), однако выходят на поверхность и
развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые
решения.
Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и
продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не
справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами,
техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение
принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования
стратегических задач (см. рис. 2.7). Этой системой легко овладеть и пользоваться.
В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными,
техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются
высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения
новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре
категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового
цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего
рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим