 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
32
утратив лидерство в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на
массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем
множества разных моделей.
Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция
стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 2.6.
В условиях внешней нестабильности уровня Н1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от
1
()
С
до
1
n
С
. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 2.4, организация
выбирает ту стратегию
1
ц
C
, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней
среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 2.4,
существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР,
маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней
нестабильности сохраняет для организаций значение Н1,
успешная реализация стратегии требует
возможностей
1
ф
В
и
1
у
В
.
Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться
(или понижаться) до точки Н2, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться
между точками
2
()
С
и
2
n
С
. В результате организация должна будет не только перейти к стратегии
2
ц
C
, но
и располагать возможностями
2
ф
В
и
2
у
В
.
Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей
сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:
• стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы
займемся детальным рассмотрением их взаимосвязи в гл. 3 и 5 данного учебника;
• в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР,
маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на
практике, планирование потенциала общеорганизационного управления – новое и сложное понятие.
Детально оно рассмотрено в гл. 3.
Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных
компонентах:
• квалификация и кругозор ведущих управляющих;
• общественный климат (культура отношений) внутри организации;
• структура власти;
• методы работы и организационная структура;
• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления
посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала
организации планированием ее стратегии.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального
изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор