 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
119
В предыдущей главе учебника уже рассмотрено, как с помощью критериев стратегического успеха
на практике определяется положение организации в области ее деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в
стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью
соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими
факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между
важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей
организации.
Функциональный потенциал
– диапазон потенциальных возможностей, включающий
функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также
навыки общеорганизационного (общего) управления, например, развитием, диверсификацией.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных
возможностей и процессе создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень),
техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее,
нежели совокупность всех элементов: оно обладает системными свойствами, основными из которых
являются:
1) способы разделения задач – при узкой специализации задач потенциал достигает высокой
эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные* и нежестко определенные задачи повышают
возможности творчества в ущерб эффективности;
* Агрегировать [<лат. aggregatus
– присоединенный] – объединять, суммировать какие-либо однородные показатели
(величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).
2) способы взаимосвязи задач – разграничение задач способствует функциональной стабильности, а
их объединение повышает гибкость;
3) культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения,
материальные стимулы – культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению
эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
4) структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих
полномочий – авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности,
разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.
Все перечисленные системные характеристики имеют такое же большое значение для качества
функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще большую роль
они играют в повышении эффективности общего руководства организацией.
На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по важности не
уступало изобретению функциональных служб. По мере того как были выделены функции различных
видов деятельности, возникла необходимость в их интеграции, координации и руководстве для
достижения общих целей организации. Такая работа по интеграции и координации стала называться
общим (общеорганизационным) руководством.
Поначалу общее руководство являлось исключительной прерогативой главного руководителя, но по
мере роста организации руководитель все больше был вынужден делить свои полномочия и
обязанности с другими. Сегодня общее руководство осуществляется членами верхней части
управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает
полномочиями, чтобы направлять общую деятельность организации.
По мере возрастания значимости правильного взаимодействия с внешней средой организации, стало
очевидно, что общее руководство – это нечто большее, нежели простое суммирование руководства
всеми функциями. Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Углубление в
специфические проблемы функций может привести к стратегической близорукости. Управляющему
стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать
высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции*. Настоящий руководитель-стратег должен
уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь
опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль
руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь
рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим
деятелем.