 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
71
потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия
руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически
чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов
деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все
материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.
Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем
количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей
функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих
обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная
экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное
значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или
дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности
говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно
закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной
организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по
конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей
каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для
эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может
обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по
специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение
взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная
структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее
характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее
замену.
Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам конфликт, связанный с
проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые
нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная группа является
подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты,
связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связанные с организационными
изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в
одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.
Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию
полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему
поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление
относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на
межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях, кадровое
обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны
взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и
взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации
деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.
Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы
как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимостью
постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению
конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специалистов
одной области, специалистов различных областей, специалистов и руководителей, руководителей
разных подразделений, специалистов «местных» и привлекаемых из сторонних организаций.
Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных специалистов, которые
в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в
условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с
координацией работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты
работы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение
полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта