 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
65
Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу
дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо
прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется
определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы.
Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и
предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих
решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать
производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные
проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие
достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру,
подчиняя их своей власти в значительно большей степени.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев,
обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в
сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения
ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные
отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы,
расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты
и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности
модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.
Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения,
первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители
производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались
с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон
управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация
на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход
допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству
производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с
изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 9.5).
Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку
в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства,
облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных
способностей и специальных знаний персонала. Структуризация
по продукту становится объективно
оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с
производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая
согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой
деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих
двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на
руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную,