 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
231
инвестиции.
В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными
подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства.
Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть
настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять
столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он
устанавливается. Подразделения должны быть в состоянии использовать часть своей прибыли на
совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д.
Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли
отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более
высокий уровень, где они могут быть использованы.
Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются а структуру организации или
исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей.
Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции
или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения, которые
являются единственным пользователем производственного подразделения, которому в свою очередь в
целях поддержания конкурентоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним
клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-
ориентированного подразделения и включается в его состав.
Что касается функциональных подразделений (т. е. тех, которые имеют четко очерченные функции),
то они предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации,
однако могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированы на внешних
клиентов, их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные
подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование,
обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.
Некоторым функциональным подразделениям нужны соответствующие условия и оборудование, а
также персонал. Поэтому они могут требовать инвестиций, а также кредитов. Как и в случае с
продуктово-ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к
подразделениям организации более высокого уровня за капиталом (большим, чем они могут
генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т. е. они
должны быть возвращены. Функциональные подразделения в многомерных организациях с
«внутренним рынком» являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом
прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также
являются объектом корпоративного налога на прибыль.
Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и потребителей своей продукции
как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а иногда и
инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Они получают доход от
реализации и должны нести расходы, связанные со своими покупками. Если вышестоящий
руководитель считает, что внешнюю реализацию функционального подразделения целесообразно
расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции. Например,
если внутреннее подразделение по обработке информации развивает значительный внешний бизнес,
руководитель может принять решение о создании подразделения по предоставлению услуг по
обработке информации. Если ограничения не накладываются руководителем, то старое функциональное
подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых
внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение будет создано или
расширено только в том случае, если будет точно определено, что данная продукция может продаваться
внешним клиентам с большей выгодой, чем внутренним. Организационная структура не должна
существенно меняться, если функциональные подразделения дополнительно включаются в структуру
или расформировываются.
Состав рыночных подразделений организации определяется масштабами и характером тех рынков,
на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых других
подразделений организации, которые хотят пользоваться их услугами, а также реализуют свои услуги
внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и
представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в компании.
Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения