 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
33
ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы,
скорость прохождения управленческих воздействий);
информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах,
финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности
расширения информации, повышения ее достоверности).
Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений
относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее
достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности
предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:
с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании
профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;
с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций
конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых
эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых
источников ресурсного обеспечения и др.
Заключительный этап анализа — изучение возможности повышения эффективности
хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между результатами и затратами:
оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования
торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений,
размеров издержек обращения по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной
позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.
Указанные направления анализа отражают общий подход к планированию
хозяйственной деятельности торговых предприятий в условиях переходного периода.
Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического пред-
приятия так же невозможно, как найти два предприятия с идентичными условиями
функционирования. Большую помощь в области как методологии, так и специальных
исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях
является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы,
могут обратиться в специализированные консалтинговые фирмы или принять в штат
выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.
Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий
их достижения — разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие
практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ,
одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать
3—5.*
* Конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной
деятельности предприятия, сложностью его управленческих структур, возможностями
привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и
степенью отождествления их личных интересов с интересами предприятия.
Наиболее часто возникает необходимость в разработке программ, связанных с
повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием
автоматизированной системы учета и управления, совершенствованием технологии
обслуживания покупателей.
Процедуры создания целевых программ достаточно подробно рассмотрены в
имеющейся литературе.* Несмотря на некоторые различия в этих процедурах, общим для
них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых результатов,
необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временная оценка
выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные
участки работы; организация контроля.