 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
86
стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к
внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного
давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности
путем синергического взаимодействия всех СЗХ организации.
При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности организации
(рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две
другие.
В данной главе изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и
соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться
существенными для организации.
Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по
приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей.
Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы,
предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор
проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации.
Сформированный таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ организации во времени,
включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ организации, равно как и
характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых организации придется заниматься. Кроме
того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые
должны быть сохранены и развиты.
Данная глава описывает системный подход к планомерному выбору стратегических позиций
организации. Первый важный шаг – это стратегическая сегментация, которая состоит в анализе
отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций организации в каждой из них и определении
долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг – стратегическая
интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.
Стратегическое планирование определяет будущее лицо организации. Но его единственный
реальный результат – планы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению
планов.
Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них –
действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и
сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств
(корректировка планов по ходу
дела). Другой – планомерный подход, при котором набор
стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из
СЗХ организации и применяется направленный поиск новых возможностей.
В современных условиях начала третьего тысячелетия все большее значение приобретает третий
подход, т.е. накопление стратегического опыта, основанное на отказе от обычной
последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяющее планирование с
выполнением в соответствии с тем, насколько руководство организации считает это актуальным, какие
затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы
данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, когда
организация одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.
Переход к систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку, так и
новые роли для общеорганизационного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за
стратегическое развитие организации должны распределяться между высшим руководством и
управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования предполагает объединение их усилий
и взаимодействие.
3.7. Основные термины
1. Процесс выработки стратегии
2. Концепция СЗХ и СХЦ
3. Жизненный цикл спроса и технологии
4. Фаза внедрения
5. Фаза активного роста
6. Фаза замедления роста