 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
69
«накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить
намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки «экстраполяции капиталовложений» и
суммируя их по всей строке.
Шестой шаг: распределить объемы капиталовложений, вписывая в ячейки «контрольных цифр»
суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых
выше.
Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами, для чего суммы по строкам капиталовложений
сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если
суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги три – семь до полного
выравнивания.
Восьмой шаг: определить, пользуясь табл. 3.9, какие нужно будет предпринять изменения в наборе.
Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также
определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые
предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и
роста. Организация, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать
потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что
обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.
Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для организации тенденций. Однако
опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Нарушение стратегически важных
закономерностей развития в результате распада единого экономического пространства бывшего СССР
для России и стран СНГ особенно наглядно, так как оно привело к тяжелым последствиям в широких
масштабах. В последнее время наблюдалось много случаев, когда технологические прорывы,
политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали
организации врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.
Как показал наш анализ проблемы нестабильности (см. гл. 1, 2), есть основания предполагать, что
частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет. Определенному
типу менеджеров – тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска, – эта тенденция даст
хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности
судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В настоящее время это большинство оказалось
поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью
самозащиты.
Неожиданность
– резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет
ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к
неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Поэтому, если организация хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо
снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней
перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов –
стратегическая гибкость, которая дает возможность организации готовиться на двух фронтах:
внутреннем и внешнем.
Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить
риск на внешнем фронте:
а) убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния
организация не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения;
б) удостоверится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой
уязвимости, чтобы возникновение одной-единственной стратегической проблемы могло нанести
организации значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.
Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более опасному пути:
постарается распределить риск,
но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы
закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в
группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны такие изменения, которые
организация сможет использовать с выгодой для себя.
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических
ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют
разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в