 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
34
подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные
подразделения, – специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и
тактических последствий.
6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система
очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование
методов стратегического менеджмента.
2.4.
Управление по слабым сигналам
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены
информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их
значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами,
определяемыми по сильным сигналам.
О других проблемах известно лишь по слабым сигналам
– ранним и неточным признакам
наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих
десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью
предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.
Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень
нестабильности находится в пределах значений 3.5–4, организация еще может позволить себе
дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому
моменту, когда проблема назреет.
Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация,
дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять
его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при
высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из
внешней среды поступают слабые сигналы.
Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 2.2 В левой колонке перечислены пять стадий
нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим как сигналы, вначале
слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том что
внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно
подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV
известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или
открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые
последствия своих решений.
По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые
слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность На другом краю
(уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые
возможности например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии,
развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева
направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.
Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все
больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна
опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая
уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.
Подход, показанный в табл. 2.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы
система получала информацию должно быть налажено наблюдение, чувствительное к
предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения
организации должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к
принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на
новый, накапливаемый опыт. Подробный разбор управления по слабым сигналам приведен в гл. 6
данного учебника.