 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
148
затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку
общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами
и звеньями управления.
2. Запаздывание из-за задержки верификации связано с проверкой правильности информации о
существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что, даже несмотря на то, что
уровень воздействия угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее
реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Какой-то период времени они выжидают в
надежде, что угроза отпадет сама собой.
3. Запаздывание из-за угрозы статусу обусловлено политическими причинами, если те или иные
руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому
положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо
приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут
всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они
могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.
4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, типично для управленческих традиций:
управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать
непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.
Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакции по отношению к моменту
начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат организации.
Назовем такой тип реакции реактивным управлением.
Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие
непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое
отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве
объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности
информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной
перестройки.
Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается
после того, как угроза принесет организации ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для
организаций, располагающих информацией о прошлых событиях. Поскольку значительная доля
организаций все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых
составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается
довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяющих внимание
прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Однако организации, ведущие
разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные
организации. Одна из причин того кроется в самой природе прогностической информации. Во многих
случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж,
затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов
деятельности организации на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от
прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными
статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой.
Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их
воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических
показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализуемыми.
В настоящее время все большее число организаций применяет неэкстраполятивное прогнозирование
развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и так далее,
непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с
дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы
представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие
меры. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить ответное действие
до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.
Однако, как показывает практика менеджмента, многие организации оставляют такие прогнозы без
внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала
неприятной реальностью. Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением,
проиллюстрирован на рис. 6.3, где момент начала рационального действия Т
П
находится в пределах
горизонта прогнозирования. Реакция организации должна начинаться сразу, как только прогноз