 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
129
* Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем
параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до
творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на
обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и
соответственно развития функции маркетинга.
В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более
терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к
индифферентным новаторам.
Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных
СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и
профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.
5.4. Определение агрессивности стратегии
Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и
маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В
каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти
два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в
табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.
* Инновация
– буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные
исследования. Инвестиция
[<нем. Investiton < лат. investire
– облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо
предприятие, дело.
Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить
активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные
линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается
от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область
возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность
маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.
Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С1В1.
Сравнение с прямоугольником
показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной
деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не
сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному
пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в
самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.
Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить
активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев
конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.