 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
428
удовлетворило притязания подразделений и распределило оборудование между ними, причем
машины, имевшиеся в одном экземпляре, передавались на том условии, что их могли брать в
аренду другие подразделения.
На этом трудности, однако, не закончились. Сразу же возникли проблемы с машинами общего
пользования и общими техническими инструкциями, за которые отвечал технический
координатор. Каждое подразделение желало, чтобы оборудование работало в удобном для него
режиме, а инструкции соответствовали именно его специфике. Технический координатор
оказался под огнем критики, переходившей временами в личные оскорбления. Руководство
считало приобретение дополнительного оборудования экономически нецелесообразным, оно
решило быть последовательным в своей ставке на децентрализацию и одобрило закупку новых
машин, с тем чтобы каждое подразделение имело полный комплект оборудования. После этого
были отменены обязательные единые технические инструкции и каждое подразделение ввело
свои. В связи с этим у бывшего технического директора возникли большие трудности; он
обиделся и быстро уволился.
Менеджеры подразделений, однако, не были полностью удовлетворены и этими мерами и
потребовали определить их правовое положение. Консультация с юристом позволила руководству
прийти к заключению, что придание подразделениям юридического статуса яснее очертит
полномочия менеджеров и повысит эффективность функционирования подразделений. После
реализации этого решения ушел коммерческий координатор. Наблюдательный совет не был и
этим обеспокоен, так как директора решили, что он не смог приспособиться к системе
децентрализованного управления.
На этом этапе количество конфликтных ситуаций резко уменьшилось (теперь противоречия
возникали лишь между подразделениями и контролером — одним из сохранившихся чиновников
центрального аппарата). Подразделения работали хорошо, руководство не вмешивалось в их
деятельность. Наблюдательный совет и банк были довольны — до тех пор, пока не выяснилось,
что фирма начала терять заказы. Причина этого крылась в том, что подразделения не передавали
друг другу информацию о методах работы с общими клиентами. Конкуренты же поступали
наоборот. Кроме того, корпоративные издержки оказались выше, чем у конкурентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перманентные изменения являются знамением времени, однако перемены ради перемен ведут не к
успеху, а к провалу. Международный менеджер должен быть хорошим организатором процесса
перемен в МНК. Для этого необходимо уметь идентифицировать возникающие проблемы,
эффективно использовать подходящие организационные методы с учетом особенностей
национальных управленческих культур и зарубежного опыта. Особое внимание следует уделить
способам организации перемен и созданию организационной культуры, поддерживающей постоянное
стремление к совершенствованию.
Успех перестройки обусловливается точностью учета запросов рынка, четкостью поставленных
целей и определением адекватных путей их достижения, вовлеченностью персонала в процесс
перестройки и жестким контролем издержек.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что может явиться причиной перестройки МНК?
2. Чем различаются понятия «рост» и «развитие» фирмы?
3. Каковы составляющие «кризисного синдрома»?
4. В чем причина создания «защитного механизма» и какое влияние он оказывает на процесс
перестройки?
5. Какие этапы выделяются в процессе перестройки?
6. Каким образом выделяются основные типы перестройки?
7. Как можно оценить выгоды перестройки и ее успешность?
8. На основании каких принципов осуществляется управление процессом изменений?
9. Какими организационными мерами подкрепляется процесс перестройки?
10. Какова роль лидеров и новаторов в процессе перестройки?
11. Какими чертами должна обладать организационная культура, способствующая проведению
перестройки?