 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
412
опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры —
уникальные, но не закрытые системы».
16
Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.)
сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в
рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географическому и социальному
признакам).
16
Там же, с. 107.
Важная языковая компонента — способ невербального общения. Так как мимика и жесты меньше
поддаются сознательному контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем собственно
речь. Кроме того, в некоторых культурах мимика и жесты не менее важны, чем слова.
В международной управленческой команде возникает проблема взаимодействия. Особенно остро она
проявляется при международных операциях по слиянию компаний, главные из них нашли отражение в
табл. 11.5.
Коммуникации в процессе перестройки могут облегчаться наличием общей профессиональной или
организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной
деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на базе однотипных
образовательных программ. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют
общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с
принципиально иной профессиональной школой возникают дополнительные проблемы. Они связаны с
неодинаковыми способами описания действительности, в том числе экономической наукой (например,
восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что
определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей менеджмента.
Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою собственную культуру. Эта
культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций,
форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со
временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией,
возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную
культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников и структурные
подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать
организационные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).
Таблица 11.5. Наиболее предпочтительные партнеры при слиянии / поглощении
Страна, в
которой
заре-
гистрирова
на фирма-
участник
сделки
Общее
число
сделок
за год
Страна,
компании
которой
предпочти-
тельны
Причины
предпочти-
тельности
Страна,
компании
которой
непопу-
лярны
Причины непопулярности
Франция
34
Франция
известно,
что можно
ждать от
партнера
Япония
Смысловая
несовместимость
Германия
58
Германия
доступность
рынка
Япония
Смысловая
несовместимость