 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
151
волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в
общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее
можно и нужно опираться, либо ее надо пытаться изменить (что требует не только знаний о
необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект; нельзя только
игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.
Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме
В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и
исследованием организационной культуры в целом, приобретают
отчетливо выраженный
специфический характер. Ее зарубежные предприятия неизбежно испытывают одновременное
воздействие двух национальных культур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого
совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в данном
отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет
анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же
время создает дополнительные возможности для организации работоспособной системы.
Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автономной системой,
базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют
различные типы организационной культуры, во многом имеющие национальную привязку (например,
американская и японская модели
28
), в рамках которых формируются разные предпосылки страте-
гического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реальности,
распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься
планированием на будущее»
29
. Поэтому в той степени, в какой фирма способна управлять
организационной культурой в своих зарубежных предприятиях, она может влиять на потенциал
создаваемой системы стратегического планирования.
28
Там же, с. 292-296.
29
Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.
Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимаются централизованно, в
головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности
и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же
в силу крупных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление де-
централизовано и не только оперативные, но и стратегические решения принимаются на местах (ниже
показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение
элементов, характерных для стран базирования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь
выступают подбор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добиться
определенных сдвигов в желаемом направлении.
В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в
чужой стране, не имеет простого ответа
30
— и, в том числе, применительно к стратегическому
планированию. Как и в общем случае, здесь актуальна рекомендация избегать крайностей
полицентризма (чрезмерной обеспокоенности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных
операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая
гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, применяемыми международной
фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.
31
Но все же к модификации апробированной
методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным
достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стра-
тегическому планированию способствует не только взаимопониманию менеджеров,
необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному
использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.