 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
151
7.2.7. Реализация стратегии
Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если
компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. В самом деле, как
считают теоретики маркетинга, стратегия — один из семи элементов оптимальной орга-
низации управления компанией. Первые три — стратегия, структура и системы – "железо",
"несущие стены" организации. Оставшиеся — стиль, штат, навыки и ценностные ориентиры
— ее "программное обеспечение".
Первый из "мягких" элементов —
стиль— означает, что сотрудники компании
принимают и разделяют принятый в ней стиль поведения и образ мышления. Второй
элемент —
штат— подразумевает, что компания наняла способных сотрудников, которые
прошли хорошее обучение, и предоставила им соответствующие рабочие места. Третий —
навыки — говорит о том, что сотрудники обладают необходимым для реализации стратегии
компании профессионализмом. Четвертый — ценностные ориентиры — означает наличие
общих ценностей работников компании. При наличии всех четырех элементов компании, как
правило, удается успешно реализовать стратегию.
7.2.8. Обратная связь и контроль
По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно
отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и
макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного
периода, иногда ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка
непредсказуемо и стремительно меняется. СБЕ твердо может быть уверена в одном:
периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят изменения. В этом случае
компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже
цели.
Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды,
которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления.
Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя
эффективность ее деятельности в условиях меняющейся бизнес-среды снижается. Питер
Друкер указывает, что "важнее делать правильные
вещи" (внешняя эффективность), чем
"делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие
компании владеют искусством одновременного решения обеих задач. Если реакция
организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные
позиции становится весьма проблематичным. Организации, особенно крупные, обладают
высокой инерцией. Их четко налаженная работа напоминает функционирование сложного
часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь, так чтобы это не отразилось на
всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ —
наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации
— в ее готовности к
исследованиям окружающей бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения.
7.3. Процесс маркетинга
Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании —
неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Для того чтобы разобраться в
сущности маркетингового процесса любого предприятия, необходимо провести анализ того,
как компания определяет свой бизнес.
С точки зрения маркетинга, задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку
созданной им ценности в целях получения прибыли. Существуют, по меньшей мере, две
точки зрения на процесс предоставления ценности. Первая точка зрения — это тради-
ционный взгляд. Он заключается в том, что компания изготавливает и продает некий
продукт. Традиционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие
продукты будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.