Navigation bar
  Print document Start Previous page
 57 of 407 
Next page End  

57
странах Западной Европы и могут быть рекомендованы для использования отечественными
организациями-экспортерами", —отмечает Н.К. Моисеева.
Пятый подход
— оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с
использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения
потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии
потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить
потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с
другими конкурирующими продуктами.
Эта процедура проводится в три этапа:
1) установление рынка (рынков), на котором может присутствовать донный продукт, требования к
нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;
2) решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с
обеспечением максимальной рентабельности;
3) анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в
сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа— определить
продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.
Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить
конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные
показатели. Например, в литературе приводятся многоугольники сравнительных характеристик
конкурентоспособности предприятий А и В по восьми векторам компетентности: концепция, качество,
цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка.
Шестой подход — матричная методика оценки конкурентоспособности "Бостонской
консалтинговой группы" (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии.
Типы предлагаемых БКГ матриц:
• в формирование наличности (доля рынка) — использование наличности (темпы роста объема
продаж от 0 до 25%) — (рис. 2.6);
• эффективность издержек — эффект дифференциации (рис. 2.7) и др. матрицы.
Рис. 2.6. Матрица "Доля рынка — темпы роста" Бостонской консалтинговой группы
Приведенная на рис. 2.6 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе
стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет
высокие темпы роста или прибыли ("Звезда"), Вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии
роста. Но если Ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("Собака"), Вы
можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
Сайт создан в системе uCoz