 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
309
Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают
широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы
выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не
высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость их ниже, чем японских. Стратегия
преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация: они выпускают, в
основном, специализированные суда, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении
применяются специальные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать
расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. И, наконец, китайские
судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия —
сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще
меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он
подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся:
обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и
продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности
выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими
ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная
деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна
обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер
относит следующие:
1.
Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки
товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг.
Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли
появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так,
немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи
были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где
резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров. Например, в том
же рентгеновском и других видах медицинского оборудования того же назначения (томографы и т.п.)
японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых
технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи. Фирмам,
"вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии.
2.
Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает
или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же
их взгляды но то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже
закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что
клиентам было нужно дешевое доступное питание, а рестораны реагировали на
это
требование
медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный
ресторан.
3.
Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу
покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или
новые подходы к определенной группе покупателей. Пример — выпуск японскими фирмами новых
автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства.
Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
4.
Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество
часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов,
таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п.
Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие
по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к
новым условиям, тогда как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой,
приспособленными к старым условиям.
Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так,
Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных
проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата.