 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
67
группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы
проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации
широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости
проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н н
о с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е
л ь н ы м и в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что
по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать
внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые
вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление
изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и
непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что
автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих
немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В
большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление
изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень
успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению
вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время
проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:
•
конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении
своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и
побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую
настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными
членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его
подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к
кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество
в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им
решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы
реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения
кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем
для разрешения конфликтов, а какой-то
— менее. Все зависит от ситуации, от того, какое
проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно
также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют
только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное,
так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит
разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии
эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит
к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния,
создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов
организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения
конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра
положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое
положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами
организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать