Navigation bar
  Print document Start Previous page
 169 of 426 
Next page End  

170
дрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на
ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на
предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют
два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организаци-
ей проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных
изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых
изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом
включает определение его целей, формирование структуры, планирование и ор-
ганизацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специаль-
ного подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В
ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по
управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными
полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состоя-
ние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в
том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое
значение придается умению руководителя сформировать концепцию управле-
ния проектом, распределить задачи между участниками команды, четко опреде-
лять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфлик-
тов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в
новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность
(при контрактной работе –
увольняются). Такая структура обладает большой
гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приво-
дит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ-
водственного и научно-технического потенциала организации как единого це-
лого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми
стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов
данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штаб-
ные органы управления из руководителей проектов или используются так назы-
ваемые матричные структуры.
Матричная структура (рис. 11.7) представляет собой решетча-
тую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполните-
лей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной
службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю
проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наде-
лен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в
соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой
организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-
ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограничен-
ному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов, служб.
Сайт создан в системе uCoz