 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
72
отвечает за важное направление работы организации, в то время как функциональный руководитель
сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На исполнительскую деятельность
усиливается давление проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в
функциональных подразделениях.
Источником власти специалистов является скорее их компетентность, чем официальное положение.
Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны,
ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки
проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. По данным исследований, высокая
степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью.
Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности.
Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов – руководителей проектов или участников
проектных групп – подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач,
которые являются важными для организации, но и тесно взаимодействуют с ее высшим руководством.
В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают
некоторую потерю своего влияния.
Введение проектного управления приводит к изменению контроля в организации. Функциональный
руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель
проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный
руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой
иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть
не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функциональный
руководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в
целом.
В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач.
Оценка работы может осуществляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностями.
Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации,
особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в
проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное последствие: руководитель проекта, как
правило, использует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и
оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за
работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.
Хотя персонал функционального подразделения продолжает находиться в административном
подчинении руководителю этого подразделения, многие из специалистов в действительности работают
исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное
подразделение после окончания проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуждаясь от
интересов их подразделения. Возвращение к прежней работе может восприниматься специалистом как
временное до его включения в новую проектную группу.
Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными
руководителями - весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту
власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может
стать скорее пассивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в организации. В тех
случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное
подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и весь процесс
принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в
том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему
возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.
Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в
функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило,
ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях,
когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов. Руководители проектов могут
оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о
срочности и важности своей работы.
Глава 11. Бюрократические системы