 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
61
Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой
отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения
некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не
стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной
определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации.
Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных
капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений,
предлагающих решение.
В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт
может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае
бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь
неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того,
конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать
целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью
прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения
проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание
в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.
8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема
затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого
подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда
периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции),
выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества
и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут
оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным
интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.
Глава 9. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей,
полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности
и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей
стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон
структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных
построений современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и
сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном
расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной
мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия,
выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима
организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На
малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой.
Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа
служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого
ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами,
связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы,
организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).
Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях.
Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних
по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим
руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует
промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить
определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа
организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам
удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения
экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени