 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
40
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между
повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией,
внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых
случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства,
повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику
организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала
организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и
в этих условиях руководитель:
• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности
компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой
продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при
минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в
установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Глава 5. Организационная культура
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей,
значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество
производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы
работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений
и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые
отличают данную организацию от всех других.
Характеристика организационной культуры охватывает:
• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей
выражения инициативы в организации;
• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в
интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие
коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя
риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная
организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше
параметров и свойств.
Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие
культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности,
которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который
выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с