 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
249
организации является использование «упражнения Мерлина». Оно представляет собой комбинацию
свободной формы моделирования и планирования сценария. «Упражнение Мерлина» начинается с
просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они
представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В
первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в
разговорах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй
день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будущего - реальную игру, в
которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было
достигнуто. Затем участники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с
которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал
реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они
будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является
традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и задачи, базирующиеся
на неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были инициированы новые виды
коммерческой деятельности как результат таких мероприятий.
Несмотря на то что текущая практика «обучения в действии» варьируется от фирмы к фирме, сам
процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к
участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной
задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему
научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.
«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах
первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное
«обучение в действии» стало одним из основных методов, которым придается особое значение теми
фирмами, которые в своей категории относились к лучшим.
Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь «зоны для тренировки»,
которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают
ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые
позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем моделирования
нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в
получении «полной картины» обучения, могут инициировать опыты без высокого риска в реальных
организациях, помочь разобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать
футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая
поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измерения
стратегии и внедрения.
«Зоны для тренировок» способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они
подталкивают стремление к риску и обучению в рамках организации, выявление связей и противоречий
в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда
формируются интернациональные группы из руководителей среднего звена различного профиля со
всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение нескольких дней.
Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей
стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше
возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Некоторые учатся на успехах, другие – на