Navigation bar
  Print document Start Previous page
 248 of 276 
Next page End  

248
программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь
незначительную роль. В последнее время программы повышения квалификации руководящих
работников превращаются и обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые
группы руководителей работать над специфическими организационными проблемами.
     Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и
наметить пути адаптации к ним. Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих
событий и достижении согласия. Он основан на использовании хорошо разработанной программы
последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с
результатами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов часто применяется совместно с
анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев,
метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать
будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке
влияния тенденций на коммерческие операции.
В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так
называемого второго поколения. К ним относятся диалог, планирование сценариев, «упражнение
Мерлина», обучение в действии, зоны для тренировки, управление знаниями и составление карт.
     Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс
трансформации качества разговоров и обдумывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые
всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих
способностей. Диалог труден на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать свободное
ведение разговоров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам. На этом уровне многие
исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде
центров обучения проводятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для
усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных переговоров или выступления в качестве
арбитра проектная группа предпринимает попытки ведения диалога. Проводится обучение основным
навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить неправильные абстрактные заявления,
как объяснить мысль, ее истолковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация
должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый
путь. Когда компании движутся в сторону глобальных операций, диалог становится важным фактором
управления запланированным процессом.
     Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратегические альтернативы будущего,
рассматривая не только один возможный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от
большого круга участников и широкого выбора данных и информации. Доказано, что мозг человека
пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в
следующие несколько минут, в следующую неделю или месяц. Эти планы постоянно организуются в
анализ «что, если» и составляется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной
памятью в результате организационного обучения. Восприятие требует от групп управленцев
преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэтому компании нередко сталкиваются с
трудностями, проходя фундаментальные поворотные пункты стратегии.
     Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обратили должного внимания на
небольшие японские машины, которыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены
крупномасштабными прокатными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая
эффекта масштаба, в то время как маленькие электрические прокатные станы с гибкими и быстрыми
установками составили преимущественную конкуренцию. Производители электроники в развитых странах не
смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких деталей будут искать дорогу в цепочке
поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосходящего качества и с более низкими ценами.
     Не существует компании, огороженной со всех сторон, которая бы не могла создать подобного типа
футуристической памяти. Руководство должно специально планировать мероприятия для создания
памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы
построить хороший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе
всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, начиная с варианта «что, если». Затем,
когда специалисты наметили варианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные
проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его
«посещения».
     Футуристическому мышлению в организациях может потребоваться «посев» или подсказка. Одним
из интересных и эффективных способов продумывания решения проблем или стратегического плана в
Сайт создан в системе uCoz