 |
 |
 |
 |
|
 |
 |
228
заказчику взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.
В этой связи можно говорить о виртуальной корпорации как о модели информации и
взаимоотношений. Создание виртуальной продукции потребует применения более развитой
информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с
новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьютеризацией производственных
процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не
только высококвалифицированных работников компании, но также поставщиков, дистрибьюторов,
розничных продавцов и даже потребителей. Вот почему назрели глубокие изменения как
дистрибьюторской системы компании, так и ее внутренней организации, требующие усиления
ориентации на потребителя. С внешней стороны сеть поставщиков должна быть интегрирована именно
с теми заказчиками, которые имеют с данными поставщиками общее оборудование, проекты,
коммерческие тайны. Очевидно, что поставщики будут в большой зависимости от заказчиков, но по
этой причине заказчики будут в равной степени зависимы от своих поставщиков. В конечном счете в
отличие от современных прототипов виртуальные корпорации будущего будут выступать не столько в
роли отдельного предприятия, сколько – постоянно меняющегося центра сосредоточения общих
направлений деятельности в огромной структуре взаимоотношений.
Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться
совершенства как используемой информации, так и системы взаимоотношений с партнерами.
Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части корпорации успеха не
принесут. Вот почему процесс модернизации корпорации должен быть комплексным, охватывающим
одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание, распределение,
информационные системы, финансы. Существенно меняются требования к сотрудникам виртуальной
корпорации. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококвалифицированных,
надежных и образованных работников - людей, понимающих и применяющих новые формы
информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими
рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях
совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и
государственные органы стремятся к достижению общих целей.
Глава 35. Многомерные организации
В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия
часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время,
преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для
поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ
показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям,
прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к
стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к
изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки
такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая
организация называется многомерной.
Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять
труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение
труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное
деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность.
Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т.
е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а
следовательно, и три типа организационных единиц:
1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации
(вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР,
строительства, производственные отделения и цехи);
2) структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых
потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные
корпорации);
3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым